Материалы

Наём ТОП-менеджера

Наём ТОП-менеджера с гарантией от 2 лет

Как настроить процесс отбора и найма руководителей, чтобы сформировать по-настоящему эффективную и надежную топкоманду? Опытом оценки управленцев делится Татьяна Гребенкина, управляющий партнет «Аптайм».

Безусловно, для любой организации самой болезненной проблемой является текучесть руководящих кадров. Ведь только через год работы руководитель выходит на ожидаемый уровень эффективности и только через полтора года можно говорить о том, что полученные результаты являются следствием его деятельности, а не продолжением успехов предшественника. А если каждый год в компании меняется, например, финансовый или коммерческий директор – это не только не позволяет компании развиваться, но и создает угрозу ее финансовой безопасности.

Ошибки при найме топ-менеджеров встречаются довольно часто, ведь необходимо учесть множество факторов: качество профессионального опыта кандидата; личностные особенности, ценности, мотивацию в деятельности; соответствие корпоративной культуре и сложившемуся в компании стилю управления; роль в топ-команде. Чтобы снизить риски, необходимо отнестись к найму ключевых сотрудников как к технологичному, управляемому бизнеспроцессу, состоящему из ряда этапов:

  1. Этап формирования требований к должности.
  2. Этап привлечения кандидата.
  3. Этап отбора кандидата.
  4. Контрактинг.
  5. Адаптация в должности.

Остановимся подробно на первых трех из этапов.

1. Формирование требований к должности

Многих неудач в найме удается избежать, если уделить достаточное внимание этому этапу. По сути, это тщательное проектирование технического задания, в процессе которого учитываются и особенности самой организации, и требования к должности. На что необходимо обратить внимание при проектировании критериев отбора кандидата?

Если не учитывать жизненный цикл проекта и роль в компании, на которую принимается руководитель, то сложно определить перечень компетенций, необходимых для эффективного решения поставленных перед ним задач. Например, для стартапа необходим руководитель предпринимательского типа, для этапа постановки систем управления – архитектор бизнеса с навыками разработки структур, систем, регламентов.

На этапе расцвета компании может понадобиться руководитель с сильными навыками стратегического управления и опять-таки с предпринимательскими характеристиками. А это совершенно разные по знаниям, навыкам, личностным особенностям, мотивам и я-концепции кандидаты. На этапе проектирования требований к должности редко учитываются факторы соответствия стиля руководства и ценностей кандидата сложившимся ценностям компании и корпоративной культуре. Бывают случаи, когда найм руководителя с несоответствующей компании внутренней культурой или стилем управления, по сути, ставил под угрозу само ее существование. Ценные сотрудники, не сработавшись с новым начальником, уходили, та атмосфера, которая сложилась в компании, нарушалась. Другая ситуация: топ-менеджер, проработав в компании несколько месяцев, так и не вливался в культуру и покидал компанию, сгенерировав издержки.

Хорошего профессионала можно потерять, если нет четкого представления о зоне ответственности и роли нового члена топ-команды. В этом случае на этапе описания вакансии бывает сложно четко сформулировать требования и критерии отбора. И даже если на должность принимают хорошего специалиста, то разочарование в нем может возникнуть впоследствии. При этом причиной неудовлетворительной работы сотрудника могут стать не его слабые компетенции или низкая мотивация, а некачественные результаты этапа проектирования должности. Поэтому, если структурированно описанной зоны ответственности у вас нет, не пожалейте времени на ее описание: результаты, за которые отвечает новый управленец, задачи, регулярные функции, полномочия и систему стимулирования.

Политика найма в компании влияет:

  • На подходы к вознаграждению (платим выше рынка, ниже, на уровне рынка).
  • На отношение к личностным особенностям кандидата (важны, не важны, умеренно важны).
  • На источники кандидатов (берем «своих» или «с рынка труда»).
  • На политику в области развития персонала («берем только опытных», «берем неиспорченных новичков», «выращиваем своих»).

На этапе формирования требований к должности необходимо задаться вопросом и о необходимых дополнительных ресурсах кандидата. Например, для тех, кому предстоит много командировок и стрессовых ситуаций, необходимым ресурсом будет хорошее здоровье. При открытии нового бизнеса желательно, чтобы кандидат имел обширные деловые связи. Когда в работе руководителя высок вес представительских функций, дополнительным ресурсом может быть внешность (например, в индустрии красоты).

2. Привлечение кандидатов

Данный этап направлен на повышение качества входящего потока кандидатов. В соответствии с политикой найма источником кандидатов может быть: кадровый резерв компании, рекомендации, другие компании отрасли (хедхантинг), рынок труда (через кадровое агентство или специализированные порталы).

При поиске кандидатов на рынке труда успешность данного этапа зависит от состояния рынка труда, качества самого сообщения о вакансии, от места его размещения, от репутации компании на рынке. Чтобы повысить качество потока кандидатов, необходимо провести анализ рынка труда по следующим векторам:

1. Изучить рейтинги кадровых агентств:

  • Специализация.
  • Численность.
  • Результаты.
  • Методы работы и база.
  • Наличие специальных технологий.
  • Условия договора.

2. Сделать срезы рынка по компаниям, входящим в круг вашего поиска:

  • Структура, численность.
  • Система стимулирования.

3. Оценить демографические срезы и тренды.

4. Оценить тренды спроса и предложения на рынке труда:

  • Количество специалистов (дефицит, профицит).
  • Спрос и предложение.
  • Прогноз всплеска активности кандидатов.

На основе получившегося чек-листа формируются прогнозы, ключевые факторы успеха кампании по привлечению кандидатов, а также критерии привлекательных коммуникаций.

3. Отбор кандидатов

Данный этап представляет собой систему.

Самыми распространенными ошибками данного этапа являются: отбор кандидата по внешним признакам и игнорирование его личностных особенностей. Один из часто вводящих в заблуждение признаков, на который ориентируются работодатели при отборе кандидатов, – их опыт работы. Главный вопрос, который необходимо выяснить: насколько описанный в резюме опыт реален и, главное, результативен? Мы рекомендуем обращать внимание на наличие в резюме кандидата минимального цикла результативности (два года на одном месте работы для топовых позиций), а на собеседовании задавать также вопросы, позволяющие оценить навыки.

Личностные особенности кандидата также серьезным образом влияют на его успешность в должности. В частности, низкие показатели параметров «пентады эффективности» (ответственность, самостоятельность, нацеленность на результат, стрессоустойчивость, работоспособность) не позволяют руководителю эффективно работать даже при наличии хороших компетенций. Необходимо также учитывать надежность кандидата и такие деструктивные свойства его личности, как демонстративность, перфекционизм, высокомерие, асоциальность и другие.

К сожалению, личностные особенности можно выявить только с помощью специальных психодиагностических методик. Поэтому всех кандидатов на руководящие должности рекомендуется проводить через ассессмент-центры. Это одна из самых прогрессивных методик оценки кандидата, прогноз эффективности в должности с достоверностью от 62% до 84%. Результаты ассессмент-центра действительны в течение двух-трех лет.