Материалы

Конфликты собственников

«Я вложил больше, мне - большая доля».

Как собственникам найти выход из конфликта?

В кризисное время обостряются отношения между собственниками бизнеса, самые частые споры - это кто виноват в плохих результатах, не пора ли продать компанию, и кто достоин большей доли. О трудностях, возникающих у партнеров по бизнесу, рассказывает Татьяна Гребенкина, управляющий партнер «Аптайм».

Все чаще встречаются новости вроде: конфликт акционеров, противостояние собственников, раздел активов и т.п. Обычно так и случается: в кризисное время обостряются отношения между собственниками бизнеса.

Исходя из нашей практики, наиболее частые предметы споров и конфликтов таковы:

  • как развивать компанию на сложном рынке, вплоть до дилеммы «продать» или «еще побороться»
  • кто виноват в плохих результатах, кто не справляется
  • если дела идут хорошо: кто из собственников сделал главный вклад и заслуживает большего (власти, денег и т.п.)
  • рисковать или соблюдать осторожность
  • кредитоваться или развиваться «на своих»
  • передать управление наемному менеджеру или «рулить» самим и т.п.

Считается, что конфликт - это плохо, что любое противостояние между партнерами означает разлад и «бизнесу конец». Отчасти так и есть - неуправляемый конфликт неизбежно приводит негативным последствиям и даже к «разводу». Однако в партнерском конфликте «зарыт» огромный потенциал.

Конфликт означает, что:

  • отношения развиваются, а не стоят на месте
  • настало время посмотреть на себя, на партнера, на бизнес, на сложившиеся отношения «со стороны» и по-новому
  • пришел черед свежих договоренностей

Если стороны готовы двигаться в отношениях дальше, то, как правило, ищут компромисс и фиксируют свои договоренности на бумаге в виде документа. Например, в виде акционерного соглашения, корпоративного договора и т.д. В сегодняшнем законодательном поле документы, закрепляющие ответственность всех сторон, очень важны, но фактически не это главное.

Главное - сделать другим поведение собственников как по отношению к друг к другу, так и по отношению к компании. Поведение должно стать четким, согласованным и ответственным. А для этого изменения должны произойти в юридическом, управленческом и психологическом поле.

Настроить собственников на общую волну, найти такие интересы, которые их объединяют, создать такую модель управления бизнесом и поведения для каждого собственника, которая устраивает и его самого, и его партнеров, и генерального директора, и остальную компанию - и есть задача медиатора.

Приведем пример. К нам обратились два друга, партнера по бизнесу. В свое время на деньги одного из них они создали несколько успешных концепций розничных магазинов, которые активно развивались и приносили неплохой доход. Доли в бизнесе они распределили так: партнер-инвестор - 64%, партнер-создатель и развиватель бизнеса - 36%. Когда они обратились к нам, их партнерство, впрочем, как и дружба, находились на грани краха. Суть взаимных претензий сводилась к следующему:

  • партнер-инвестор: «Если бы не мои деньги не было бы бизнеса»
  • партнер-создатель: «Я хочу большую долю, поскольку бизнес сделал я»

Чтобы разрешить ситуацию, мы совместно с клиентами проделали следующую работу:

ШАГ 1: зафиксировали все ресурсы, вложенные каждой стороной на старте бизнеса. При этом, кроме финансового, мы зафиксировали и другие вклады: материально-технические ресурсы, клиентскую базу, привлеченные связи, время на управление компанией и т.п.

ШАГ 2: каждый вложенный ресурс мы по специальной технологии оцифровали в рублях. Эти два шага позволили партнерам увидеть реальный вклад каждого в развитие бизнеса и получить критерий для оценки справедливости распределения долей.

ШАГ 3: на основе сравнения вкладов партнеры легко договорились о справедливом распределении долей.

ШАГ 4: чтобы предупредить будущие споры, мы помогли партнерам договориться об:

  • их ролях в системе управления бизнесом. При этом один партнер предпочел занимать пассивную роль, а второй выбрал активное управление;
  • компенсации времени активного партнера в виде дополнительного к дивидендам дохода;
  • едином видении стратегии развития бизнеса и о правилах привлечения в бизнес новых инвесторов;
  • разработали модель управления бизнесом, соответствующую фазе его развития и стоящим задачам;
  • договорились о процедуре решения спорных вопросов.

ШАГ 5: для закрепления ряда договоренностей мы внесли изменения в необходимые учредительные документы.

Прошло 1,5 года после нашей совместной работы. Недавно оба друга приходили на консультацию по поводу управления персоналом. Они выглядели как слаженная команда, созидающая свой бизнес.

05.09.2020