Конфликты между CEO и владельцем бизнеса требуют комплексного подхода, основанного на понимании специфики конкретного бизнеса, интересов сторон, причин возникновения конфликта, выстраивании прозрачной коммуникации и разделении полномочий. Главная цель такого разрешения — не только сохранить рабочие отношения, но и сделать их более продуктивными, чтобы добиться роста компании. Если обе стороны договороспособны, готовы к сотрудничеству, большая часть разногласий может быть решена через грамотное управление эмоциями и фокусе на общих целях.
Шаг 1. Изучить бизнес-ситуацию
Для начала нужно разобраться в ситуации, которая сложилась на данный момент в бизнесе. Это нужно, чтобы отделить факты от эмоционального содержания конфликта.
Шаг 2. Понять корень конфликта
Прежде чем работать над разрешением конфликта, важно определить, что его вызывает:
— Разница в видении стратегии компании (долгосрочные цели, направление развития).
— Управленческие стили (авторитарный подход против демократического).
— Разделение ответственности (например, собственник вмешивается в оперативные дела, что обычно находится в зоне ответственности CEO).
— Финансовые ожидания (владельцы фокусируются на прибыли, а CEO может концентрироваться больше на расширении бизнеса или инвестициях, которые не сразу приводят к доходу).
— Личные разногласия или вопросы доверия и т.п.
На этом этапе важно точно установить не только причины, но и интересы, потребности и ожидания сторон конфликта.
Важно также, чтобы каждая сторона осознавала свои действия и желания, а также видела, как они влияют на партнёра.
— Разница в видении стратегии компании (долгосрочные цели, направление развития).
— Управленческие стили (авторитарный подход против демократического).
— Разделение ответственности (например, собственник вмешивается в оперативные дела, что обычно находится в зоне ответственности CEO).
— Финансовые ожидания (владельцы фокусируются на прибыли, а CEO может концентрироваться больше на расширении бизнеса или инвестициях, которые не сразу приводят к доходу).
— Личные разногласия или вопросы доверия и т.п.
На этом этапе важно точно установить не только причины, но и интересы, потребности и ожидания сторон конфликта.
Важно также, чтобы каждая сторона осознавала свои действия и желания, а также видела, как они влияют на партнёра.
Шаг 3
Конфликты часто обостряются, когда отсутствуют ясные границы ответственности. Владельцу бизнеса важно понимать, что его роль — стратегическая (на уровне долгосрочного контроля и корректировки курса бизнеса), а CEO отвечает за оперативное управление и реализацию этой стратегии. Если границы размыты, потребуется их уточнить:
— Кто принимает ключевые управленческие решения?
— Какие вопросы находятся в исключительной компетенции собственника?
— В каких случаях стороны должны пересекаться для согласования решений?
Прописать это можно в форме внутреннего документа или как приложение к контракту с CEO.
— Кто принимает ключевые управленческие решения?
— Какие вопросы находятся в исключительной компетенции собственника?
— В каких случаях стороны должны пересекаться для согласования решений?
Прописать это можно в форме внутреннего документа или как приложение к контракту с CEO.
Шаг 4
Проблемы коммуникации (недостаток общения или его неправильный формат) часто провоцируют обострение разногласий. Для улучшения потребуется:
— Регулярные встречи: назначить регулярные сессии для обсуждения стратегических вопросов (например, раз в месяц), чтобы обе стороны могли спокойно сверить ориентиры. Это снижает вероятность "выноса" сложных вопросов в эмоциональные столкновения.
— Выработка общего языка: важно, чтобы обе стороны могли терпеливо объяснять свои позиции. CEO должен уметь аргументировать свои действия понятным для собственника языком (например, в терминах ROI, дивидендов, прибыли или перспектив), а владелец — демонстрировать доверие и уважение к профессионализму директора. На этом этапе полезно будет сформировать единый, понимаемый сторонами глоссарий и подходы к оценке фактов. Например, один из наиболее частых “камней преткновения” - это вопрос, что такое амортизация и как ее учитывать в финрезах компании.
— Минимизация гипотез, основанных на домыслах или интерпретациях ("он/она хочет…"), и переход к конкретным фактам.
— Регулярные встречи: назначить регулярные сессии для обсуждения стратегических вопросов (например, раз в месяц), чтобы обе стороны могли спокойно сверить ориентиры. Это снижает вероятность "выноса" сложных вопросов в эмоциональные столкновения.
— Выработка общего языка: важно, чтобы обе стороны могли терпеливо объяснять свои позиции. CEO должен уметь аргументировать свои действия понятным для собственника языком (например, в терминах ROI, дивидендов, прибыли или перспектив), а владелец — демонстрировать доверие и уважение к профессионализму директора. На этом этапе полезно будет сформировать единый, понимаемый сторонами глоссарий и подходы к оценке фактов. Например, один из наиболее частых “камней преткновения” - это вопрос, что такое амортизация и как ее учитывать в финрезах компании.
— Минимизация гипотез, основанных на домыслах или интерпретациях ("он/она хочет…"), и переход к конкретным фактам.
Шаг 5
Недостаток доверия, пожалуй, самая распространенная причина конфликтов между владельцем и наемным руководителем. Для укрепления доверия важно:
— Прозрачность в действиях CEO: регулярные отчеты о результатах работы, обсуждение рисков и сложностей (а не только успехов).
— Роль собственника: предоставление CEO достаточной свободы для выполнения им своей роли. Если владелец постоянно "стоит над душой" или сомневается в компетенции, конфликты неизбежны.
— Терпеливое доверие к процессу и результатам: согласовав стратегию и задачи, стоит дать время, чтобы их реализация принесла результат.
— Прозрачность в действиях CEO: регулярные отчеты о результатах работы, обсуждение рисков и сложностей (а не только успехов).
— Роль собственника: предоставление CEO достаточной свободы для выполнения им своей роли. Если владелец постоянно "стоит над душой" или сомневается в компетенции, конфликты неизбежны.
— Терпеливое доверие к процессу и результатам: согласовав стратегию и задачи, стоит дать время, чтобы их реализация принесла результат.
Шаг 6
Если конфликт уже зашел слишком далеко, привлечение третьей стороны, которая может выступить медиатором, поможет уменьшить напряжение в общении, выявить скрытые мотивы и обеспечить конструктивный диалог.
Шаг 7
Иногда, несмотря на усилия, конфликты продолжают возникать, поскольку сами личности CEO и владельца принципиально не совпадают по ценностям, стилю работы или темпераменту. В таких ситуациях могут быть два выхода:
— Провести структурные изменения в отношении полномочий либо создать новый формат взаимодействия, чтобы минимизировать "тёрки" (например, ввести промежуточное звено между ними — лицо, которое снимает излишнее напряжение).
— В редких случаях принять необходимость каких-то кадровых замен, если конфликт разрушает бизнес.
— Ну и в качестве предупреждения подобной несовместимости рекомендуем перед назначением кандидата на должность провести глубинный ассессмент в АПТАЙМ для выявления всех рисков, подводных камней, очагов будущих конфликтов.
— Провести структурные изменения в отношении полномочий либо создать новый формат взаимодействия, чтобы минимизировать "тёрки" (например, ввести промежуточное звено между ними — лицо, которое снимает излишнее напряжение).
— В редких случаях принять необходимость каких-то кадровых замен, если конфликт разрушает бизнес.
— Ну и в качестве предупреждения подобной несовместимости рекомендуем перед назначением кандидата на должность провести глубинный ассессмент в АПТАЙМ для выявления всех рисков, подводных камней, очагов будущих конфликтов.