Модель жизненных циклов организации, разработанная Ицхаком Адизесом, помогает понять, почему компании ведут себя по-разному на разных этапах развития и какие управленческие решения становятся критически важными в каждый момент времени.
По Адизесу, организация развивается не хаотично - она проходит закономерные стадии, каждая из которых имеет свои риски, сильные стороны и типичные управленческие ошибки. Понимание этих этапов позволяет собственникам и руководителям действовать осознанно, а не реагировать на проблемы постфактум.
В этой статье рассмотрим первые три стадии: «выживание» (идея), «младенчество» и «давай-давай» - самые турбулентные и эмоционально насыщенные этапы становления бизнеса.
1. Этап «Выживание» (до рождения организации)
Это стадия, которая предшествует возникновению организации. Компании как таковой еще нет - она существует только в виде идеи.
Краткая характеристика этапа
Это стартап в самом зачаточном состоянии: есть концепция, много обсуждений, энтузиазм и вера основателя в продукт, но реальных действий пока немного. Компания не обладает материальными активами, все решения о будущем продукте или услуге принимает собственник, ориентируясь прежде всего на собственное убеждение, что рынку это должно быть нужно. Вместо глубокого анализа спроса часто происходит постоянная проверка идеи через разговоры и опросы в духе «Ну как вам наша идея?». Предпринимаются пробные попытки производства и продаж, но фокус остается на самой идее, а не на подтвержденной потребности рынка.
Главные задачи менеджмента на этом этапе
1. Сместить акцент с идеи на рынок Важно перестать кружить вокруг идеи продукта и начать изучать реальные потребности клиентов.
2. Реалистично оценить рынок и риски
анализировать конкурентную среду
понимать реальный объем спроса
3. Выстроить стратегию привлечения инвестиций
определить оптимальный объем инвестиций
просчитать риски привлеченных средств
сформировать понятные условия для инвесторов
4. Структурировать запуск бизнес-идеи
разложить проект на конкретные этапы
определить зоны ответственности: кто за что отвечает
закрепить персональную ответственность команды
расставить приоритеты и сроки
5. Научиться объективности
привлекать внешних экспертов для независимой оценки
обсуждать с командой риски идеи
сформировать конкретные критерии успешности: выручка, прибыль, затраты на запуск, сроки выхода на самоокупаемость
На этой стадии ключевой вопрос звучит так: «Есть ли у этой идеи реальный рынок?»
2. Этап «Младенчество»
Этот этап начинается тогда, когда компания уже «родилась» и начинает функционировать, однако борьба за выживание продолжается.
Краткая характеристика этапа
Компания действует непоследовательно, требует постоянного внимания со стороны основателя и управляется практически в ручном режиме. В ней нет формализованных политик, процедур, бюджетов и правил, а руководители зачастую выполняют большую часть работы самостоятельно, все делают всё. Это период перегрузки, нестабильности и высокой зависимости от личности собственника, когда система управления еще не сформирована. Главная установка - заставить идею работать и обеспечить постоянный приток денег.
Задачи менеджмента на этом этапе
прогнозировать, сколько товаров получится продать
решать, сколько товаров или услуг нужно сделать
думать, хватит ли денег на зарплаты, аренду, материалы и другие расходы
записывать, когда и сколько денег мы получим и на что их потратим
каждую неделю сравнивать, совпадают ли реальные доходы и расходы с тем, что мы запланировали
распределять ответственность за деньги - назначать людей, которые отвечают за доходы и расходы в разных частях компании
заранее решать, кого и когда нужно нанять
обращать внимание на изменения на рынке, у конкурентов и в экономике, чтобы компания не оказалась в неприятной ситуации
3. Этап «Давай-давай»
На этапе «Давай-давай» компания переживает быстрый рост и первые серьезные успехи.
Краткая характеристика этапа
Продажи растут легко, компания стремится к расширению, заключает стратегические альянсы и активно использует разные возможности. При этом внимание к структуре и управленческим процессам остается минимальным, точных данных о себестоимости может не быть, а иногда продажи осуществляются даже ниже реальной стоимости. Фокус размывается - все кажется приоритетным, компания хватается за любые возможности, из-за чего появляются непрофильные активы. Управление строится скорее на личных отношениях и статусе, чем на четко определенных задачах и процессах, что постепенно создает предпосылки для будущих управленческих кризисов.
Задачи менеджмента на этом этапе
Научиться заранее думать, сколько делать и сколько продавать. Компания должна расти не случайно и как попало, а по понятному плану.
Научиться считать себестоимость. Нужно понимать, сколько денег уходит на производство. Иначе можно много продавать, но при этом терять деньги.
Навести порядок в работе. Нельзя управлять только по настроению или вдохновению. Нужно, чтобы были понятные правила и порядок действий.
Брать на работу профессионалов. Важно нанимать не просто знакомых или друзей, а людей, которые действительно умеют хорошо делать свою работу.
Разобраться со всеми проектами. Нужно составить список всего, чем занимается компания: что уже делается, что только начали, что пока еще в разработке.
Потом важно понять, сколько на это нужно времени и денег, и отказаться от лишних дел, которые мешают и перегружают компанию.
Главная задача на этом этапе - превратить беспорядок и суету в понятную и управляемую систему, но при этом продолжать расти и развиваться.
Каждый этап требует разного типа управления.
Ошибки, допущенные на ранних стадиях, почти всегда «всплывают» позже - в более дорогой и болезненной форме.
Модель Адизеса ценна тем, что помогает честно посмотреть на себя со стороны. А вы уже понимаете, где находитесь сейчас?